Spre o nouă filosofie de conducere a personalului.

În ultimele decenii businessul a devenit global, extrem de competitiv şi caracterizat de necesitatea de a face faţă rapid schimbărilor riscante. În asemenea condiţii, multe organizaţii au răspuns prin faptul că au început să înveţe şi prin extinderea controlului între nivelele de conducere. Multe dintre ele, de asemenea, au încercat să extindă fundamentul conducerii şi responsabilităţile prin programe bine intenţionate cum ar fi Managementul Calităţii Totale, implicarea angajatului la luarea deciziilor, managementul participativ, echipe de lucru ce se direcţionează singure şi prin împuternicirea angajaţilor.

Acest tip de schimbări, în procesul de implementare, îi confruntă pe directori, manageri şi angajaţi cu o problemă complexă pe care puţini au rezolvat-o, cu toate că este foarte importantă pentru succesul organizaţiei - relaţia dintre lideri şi subalternii săi.

O complexitate mai mare şi o specializare mai pronunţată a lucrului, interdependenţa mai mare dintre sarcini şi oameni, cerinţe mai mari ale clienţilor şi angajaţi mai bine instruiţi, au transformat lumea în care iniţial se aştepta de la lider luarea tuturor deciziilor pe care ceilalţi trebuiau să le îndeplinească conform ordinului. Dacă această relaţie a lucrat vreodată bine, ea nu mai lucrează bine astăzi. Acum, cunoştinţele tehnice şi de piaţă nu sunt concentrate în vîrful organizaţiei ci la toate nivelele, unde managerii şi angajaţii interacţionează cu consumatorii, competitorii, partenerii, furnizorii, precum şi între ei. Pentru a fi mai eficienţi, aceşti manageri, dar şi angajaţii, trebuie să-şi asume o mai mare responsabilitate pentru concepere, planificare, iniţiere şi executare. Ziua în care toţi priveau în sus pentru a primi direcţii de lucru a trecut. Majoritatea organizaţiilor se află într-o perioadă critică şi neconcludentă de tranziţie de la era eroică la conducerea post-eroică (concepte preluate din David I. Bradford, Allan R. Cohen, Power up, New York, John Wiley & Sons, Inc., 1998).

Conform paradigmei conducerii eroice, într-un trecut nu foarte îndepărtat liderul era persoana care trebuia să:

• Cunoască mai mult decît oricare altul ce se întîmpla în companie, în departamentul său şi pe piaţă cu privire la consumatori, competitori sau furnizori.
• Să posede mai multe cunoştinţe tehnice decît oricare alt subordonat.
• Să fie capabil să rezolve o problemă mai repede şi/sau mai bine decît oricare altă persoană din organizaţie.
• Să-şi asume responsabilitate pentru tot ce organizaţia sau departamentul a făcut sau nu a reuşit să facă.

Chiar şi cei mai de success manageri de top, care sunt constant menţionaţi în presă, cum ar fi Jack Welch, Bill Gates sau Lee Iacocca depind mult mai mult de contribuţia altora decît este în general cunoscut. Managerii de vînzări de obicei cunosc mai multe decît directorii generali cu privire la consumatori şi competitori. În fiecare departament există specialişti - în sisteme de impozitare, sisteme de informare, de resurse umane, producţie şi multe altele - de care liderii companiei depind totalmente. Doar aceşti profesionişti ar putea oferi sfaturi şi date corecte. În domeniul tehnologiei, persoana din vîrf în general cunoaşte cel mai puţin cum se fac lucrurile; iar angajaţii din prima linie pot de obicei rezolva probleme apărute mai rapid şi mai bine decît oricare dintre conducători.

Consecinţele negative ale conducerii eroice sunt intuitiv evidente:

• Organizaţia depinde de cîţiva lideri pentru vitalitatea şi perspicacitatea lor;
• Cunoştinţele şi talentele multora sunt neutilizate;
• Nimeni nu învaţă să conducă decît printr-un exemplu demodat;
• Liderul puternic distruge iniţiativa şi, ca rezultat, diminuează motivaţia angajaţilor, fapt care condiţionează pasivitatea acestora.

Pentru a comenta acest articol vă rugăm să ne scrieţi la office@axamc.com

Mai multe articole la categoria Dezvoltarea abilităţilor profesionale.

Solicitaţi articolul de care aveţi nevoie!